聊聊运营那点事

首先我认为我们团队的每个人都可以成为很好的运营高手,

在行业里运营的概念太广了,从P图写文案、做视频、回访用户、内容审核等各种无所不包的杂事,都可以丢进运营的工作范畴内,以至于很多人常常觉得,运营就是打杂的。

之前有小伙伴给我发过消息,做运营太苦逼了,干的事情琐碎和杂乱就算了,而且比苦更让人觉得失望和灰心的,是得不到重视。

其实看到这样的消息,我内心是百感交集的,因为在自己的运营生涯里走过太多弯路,经历过很多迷惑,在我从业后,关于运营怎么做,都没有人能够指导我,更多时候只能依靠自己独自去摸爬滚打和野蛮生长。然后我发现还是有很多运营同学有同样的问题和迷惑,“运营感觉就是打杂” “运营地位不如技术,处于鄙视链底端” “运营谁都可以做啊,没什么前途也没什么技术含量”有时候有些问题被问多了,总会让我很难受,身为一个运营,开始特别想为自己的团队和工作正名,也想要更多人理解自己的工作内容和价值所在。

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大环境下的运营:


运营工作的"杂"和"广"打来的现实情况就是互联网行业的运营从业门槛较低,且基数较大,但是有相当一大部分人每天干的都是各种搬砖式的体力活,所以这种工作创造的价值是非常有限的;

在去年之前整个互联网行业的发展阶段和需求决定了产品和基数的刚需更大,毕竟作为初创公司,想做一个APP或者网站,首先还是得先把产品做出来吧,如果产品都看不到未来,谈何运营?

且目前行业里两极分化严重,大部分的产品要么都是巨头公司,不缺流量和用户,不太需要运营来发挥多么关键的作用,要么就是初创公司,产品都还不成熟,更没到运营需要发挥作用的时候;

做技术需要懂代码,做产品也需要懂各种原型工具和数据分析,但是运营好像是个人都能出来说几句,但凡是个会上网的大妈似乎都能来聊两句拼多多应该怎么推广,所以对很多团队来说,运营的权重就被降低了,虽然本来不该如此。。

在行业里不少互联网公司,采用的普遍都是产品驱动运营的组织架构,其实这个主要和公司基因和创始背景有很大关系,尤其在创业团队中,一个人干了产品和运营是非常常见的事情,或是因为人力不足,或是因为财力问题,在这种组织架构下,基本运营团队都是跟着公司产品方向走,从定位上更像一颗螺丝钉,只要定期生产或者整合固定符合标准的内容,维护用户即可。既不会对运营团队有更高的要求,也没有办法给运营团队更多的发挥空间,从根本上来说,这样的架构是根本没有打算给运营团队更多发光发热的机会。 且这种架构导致了 即使有很运营能力很突出的人才,也会因为公司内部架构宁愿去做产品了。

但是做运营其实是没有太系统的方法论,且基于运营端出发提出一套运营打法,很可能因为公司结构问题没有办法实施,于是,更多时候也只能被产品驱动和主导,而没有能力去做驱动和主导产品的事。

但是即使在这样的大环境之下,我相信只要用心做事,还是有相当大的机会可以发现运营的价值与乐趣所在。


初创团队的运营:


我在运营入职欢迎邮件里有提到过,经典意义上的4大运营模块,即内容运营、用户运营、活动运营和产品运营。这几块干嘛的我就不解说了,大家都知道。曾经有不少刚入职的运营小伙伴产生迷茫疑惑,就是公司内部的运营岗位和实际的工作职责是高度不标准的,而面对不同的产品和不同业务类型,要做的运营工作也极不相同;那我到底是要负责哪块呢?

但其实作为早期互联网公司,我们无需把运营岗位划分的太过细致与复杂,就是需要一个人至少啥都会点,啥都能干,还能将产品养活起来,我对于此的理解就是,其实运营要承载的东西很多,落实到细节时异常琐碎,但是我们要带着宏观的视角去理解运营——更容易知道自己身处何处和方向在哪里,同时更要带着微观和落地的心态去做好运营——脚踏实地的做好一些具体的工作,实际意义上的工作,应该以产品的业务类型,以及产品与用户之间的关联类型,来决定更侧重于使用哪种运营方式,而不是只纠结于概念,天天计较自己做的是用户运营还是产品运营这类无意义的问题。

在我看来,一个优秀的运营,是可以策划和掌控流程,如果只是做基础执行阶段中的工作,而缺乏对业务的了解和团队的配合意识,不能自主思考去完成好策略定制、工作规划、数据分析等方面的工作,眼界和思维都会高度受限。所以自己也经常反思,自己当下的位置如何,自己将往何处发展。

在互联网的世界,做运营必须秉承着一种“先不论我能得到什么回报,先让我基于自己能理解的做到极致”的开放心态,怀揣着不平凡的心,做平凡的事,用心对待平凡的事,才能成就不平凡的事业。

简单举个栗子:

运营社群与用户互动,这是大家都干过的事情,也是初级运营常见的工作之一。但同样是做群聊客服,可能也会发现两种不同的做法:

  1. 有人找就应一下,按部就班解答一下问题,没人找就不管,偶尔更新下公告交差完事;
  2. 把社群客服看做用户体验链上的一部分,甚至是整个运营营销的组成部分,在这个逻辑下,借助做客服得到的用户反馈、用户访谈、问卷调查来反推产品、服务上的一些潜在问题,又或者是花心思制造一些超出他们预期的体验,来想办法促使他们互相传播分享产品相关的信息。


如果我们处于第一种状态,则很有可能变成一个打酱油的,也容易茫然——反正一天好坏都这样过,无非就是回答问题处理下反馈,别让用户到处差评就好。

但是最终我们就会发现,身处第一种状态,是非常没有前途的,单纯靠出卖劳动力,价值感极低,非常容易被替代。且成长机会很少,在创业公司我们更不需要只会听话的羊群,而是需要有创造力的人才。


所以我们应该从哪成长?

我想应该尽一切努力向第二种状态看起,哪怕公司目前状态和环境极度不重视此工作。因为第二种的做法会有更强的目标性,工作产出和价值感也会与之前有本质的差异,对个人履历也是极大的加分项。


平常心态看待:


在互联网圈里,我有听到这样的段子:

  • 假如数据特别好,用户量起来了:还不是产品立项好,猪来运营都能做好。。
  • 假如数据特别烂,用户量没起来:运营不知道在做什么,别人产品做的那么烂,数据也比我们好看多了。。

产品和运营2者的联系,微妙在于产品的方向和形态就决定了运营的思路,同时也需要运营根据用户的反馈和需求来决定产品的迭代和调整。


假如产品真的很烂,我们作为运营该怎么办?

正常看待——其实对于任何早期产品来说,烂是一种再正常不过的状态,甚至是一种必然,恰巧这个阶段,也是需要产品运营发挥作用和价值的时刻,维系好种子用户,并且不断推动产品更新迭代打磨。

产品烂一点也不可怕,可怕的是产品烂还提不出解决方案,或者压根不想解决和优化,那产品自然留不住用户了。在公司里,技术产品运营都在不同的环节服务用户,为用户创造价值,但是经常因为出发点不同经常给对方挖坑;比如技术为了实现方便砍需求;又或是运营承诺了用户有什么功能,但是实际根本没法实现;

但是其实在逻辑上,无论是哪个部门,都应该保持统一战线认知:

  • 有坑是常态,人人都会造坑;
  • 挖坑不可怕,填坑能力是关键;
  • 尽力做到——每次都让自己少埋一点坑;
  • 造坑连累了队友,想办法弥补,哪怕只是递个手纸;

我想,好团队和烂团队的核心区别就是,烂团队是大家互坑,而好团队则是大家互相填坑,互相成就,共同对产品负责,才是王道。

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